Taller Luobian Huayuan Sanming - Clase 1 (cohorte 2025) - Lección 3: "Contabilidad de gestión en TPS"
El 18 de octubre de 2025, se llevó a cabo según lo programado la tercera lección del primer Taller Luobian Huayuan Sanming, titulado "Contabilidad de gestión en TPS", en la Sala de actividades para empleados de Luobian Fiberglass. Esta sesión de capacitación profundizó en el papel central de la contabilidad de gestión en las operaciones comerciales, descubriendo los "secretos de las ganancias y el flujo de efectivo" detrás del Sistema de Producción Toyota (TPS).
Resultados anteriores: Progreso constante en los planes de políticas
Al comienzo del curso, las unidades de negocios de Mingyang, Ganfeng y Luobian entregaron informes-en profundidad sobre los resultados prácticos de la lección anterior sobre "Gestión de políticas". El mentor invitado, el Sr. Luo Yijun de Oufeng Consulting, afirmó plenamente los logros de cada equipo en sus comentarios, sentando una base práctica para lecciones posteriores.
Contabilidad de gestión: el cambio de mentalidad de la 'teneduría de libros' a la 'gestión'
El núcleo de la contabilidad de gestión es la creación de valor. A diferencia del enfoque de la contabilidad financiera tradicional en la contabilidad y la presentación de informes, su esencia radica en ser un sistema de gestión que utiliza los datos como lenguaje, los procesos como camino y las ganancias y el flujo de efectivo como resultados. Cinco empresas Fortune Global 500 afiliadas a Toyota-utilizan herramientas de contabilidad de gestión para traducir los objetivos de gestión en prácticas de producción, logrando control de costos y mejoras de eficiencia. Su "código de gestión" principal consta de tres fórmulas:
Rendimiento de los activos (ROA)=Margen de beneficio × Rotación de activos
Margen de beneficio=Beneficio neto ÷ Ingresos por ventas
Rotación de activos=Ingresos por ventas ÷ Activos totales
El mentor Luo Yijun enfatizó que cuando los ingresos por ventas son limitados, las empresas deben centrarse en "reducir costos, aumentar la facturación y aumentar las ganancias", y la clave para la reducción de costos reside en la eliminación del desperdicio.
Estructura de costos: la progresión de la gestión de la 'reducción' a la 'mejora'
La estructura de costos se divide en costos de producción (materiales directos, mano de obra directa, gastos generales de fabricación) y costos no-de producción (administrativos, de ventas, etc.). El mentor Luo enfatizó: identificar los 3 a 5 desechos principales como objetivos clave para mejorar. "Kaizen" (mejora) se centra más en ser sistemático, continuo y colaborativo. La gestión de costos debe distinguir entre aspectos fácilmente imitables (alcanzar el promedio de la industria) y aspectos difíciles de imitar (esforzarse por alcanzar lo mejor de la industria). En la industria manufacturera, los costos de fabricación suelen representar más del 80% de los costos totales. Reducir los gastos generales de fabricación significa reducir los residuos (correspondientes a los "Siete Desperdicios"). A nivel organizacional, derribar las barreras de los procesos, promover el flujo de procesos, lograr la minimización de costos fijos y mejorar la eficiencia del espacio y el tiempo.
Beneficio ≠ Flujo de Caja: La Esencia de la Gestión es la 'Gestión del Tiempo'
La esencia de la gestión es gestionar el tiempo. La tasa de rotación del flujo de caja se relaciona con el tiempo del ciclo del proceso. Se puede mejorar sin inversión adicional en equipos acortando los tiempos de cambio, reduciendo el estancamiento y optimizando los procesos, mejorando así el flujo de caja. El flujo de caja es el alma de una empresa. La ganancia no es igual al flujo de caja: la ganancia es un concepto contable, mientras que el flujo de caja es la base para la supervivencia. Esta es la razón por la que una empresa puede ser rentable sobre el papel pero a menudo "escasez de efectivo".
Los siete desperdicios: identificación y eliminación de los "asesinos del flujo de efectivo"
TPS clasifica el trabajo de producción en trabajo de valor-agregado, desperdicio y desperdicio incidental. Entre ellos, los "Siete Desperdicios" son factores clave que afectan el flujo de caja:
Superproducción
Defectos / Retrabajo
Sobreprocesamiento
Transporte
Inventario
Movimiento
Espera
La sobreproducción no sólo es el mayor desperdicio sino también un "asesino invisible" del flujo de caja. Identificar estos desperdicios y eliminarlos gradualmente a través de "Kaizen" es el punto de partida de la gestión eficiente y un camino clave para mejorar el flujo de caja.
Arraigado・Transformado・Ganar-Ganar: Crecimiento inspirador de electricista a gerente general
En el segmento "Sharing Café", el Sr. Zhang Yunzhong, gerente general de la unidad comercial de fibra de vidrio de Luobian, compartió su historia titulada "Arraigados en la empresa durante dos décadas, creciendo juntos". Contó su trayectoria comenzando como electricista de taller en 2004, transformándose gradualmente en Gerente General de la Unidad de Negocio liderando el proyecto de hilo cortado. "Estar arraigado en las bases, aceptar el cambio, ser impulsado por la responsabilidad y lograr victorias en el equipo" fueron sus principios de crecimiento, mientras que "una vez que se dispara la flecha, no hay vuelta atrás; no importa lo difícil que sea, encuentre recursos, realice mejoras y persista hasta el final" fue su elección al enfrentar los desafíos.
Esta experiencia permitió a los estudiantes asistentes sentir genuinamente que lean no son solo herramientas frías, sino un camino que acompaña el crecimiento personal.
Creciendo a través de la responsabilidad, trascendiendo a través de Lean
La Sra. Qiu Guilan, vicepresidenta de Huayuan New Materials, que actúa como facilitadora, transmitió ideas clave en su resumen: los gerentes no pueden prescindir de habilidades de contabilidad de gestión, y el personal de finanzas que carece de una mentalidad de gestión difícilmente puede servir como ayudantes principales. Dijo claramente que si la dirección no puede lograr un margen de beneficio del 10%, no se la considera calificada. Para cumplir con este estándar, uno debe adherirse estrechamente a la esencia de la contabilidad de gestión (comprimir los ciclos de procesos, reducir el desperdicio y aumentar las tasas de rotación) para lograr un flujo de caja multiplicado y un círculo virtuoso de operaciones. Al mismo tiempo, mencionó que un Gerente General debe ser responsable ante los inversionistas, el equipo y los clientes. Este sentido de responsabilidad hacia múltiples partes, que aparentemente es una carga pesada, es en realidad un catalizador para un crecimiento acelerado.
Esta lección de "Contabilidad de gestión" integró profundamente el pensamiento lean con la contabilidad de gestión, revelando que la esencia de la gestión empresarial no es simplemente la búsqueda de ganancias, sino también la gestión del tiempo y el flujo de caja. Desde el análisis de fórmulas hasta la reducción de desperdicios, desde los cambios de mentalidad hasta el crecimiento del talento, cada paso apunta al mismo núcleo: utilizar la contabilidad de gestión para traducir los objetivos de gestión en acciones concretas diarias. Cuando los datos se convierten en el lenguaje y la mejora en el camino, lean ya no es sólo un conjunto de herramientas frías, sino una fuerza viva que ayuda a las empresas a navegar por los ciclos y lograr una rentabilidad sostenida, guiando a cada gerente a transformarse de un "contable" en un verdadero "gerente".
